管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。 欢迎再次来到《冯唐成事心法》，我们讲讲会议管理。我们谁都不喜欢开会，但是我不得不说，如果想成事，请把开会作为你最喜欢的运动，修炼成你最擅长的运动。 今天想跟大家说的是，麦肯锡的开会法。 我们为什么要开会？ 有句中国的老话叫，“二人同心，其利断金。” 是什么意思？如果两个人想的事，能够发自内心的相同，他们做出共同的动作能产生的效果，像切掉金子的宝剑一样锋利。 下一个问题是：真如果想产生这么大的价值，怎么产生？只有一个办法，就是要面对面开会。 另外一句话叫：“知人知面不知心。” 哪怕你最熟的人，跟你睡在一个被窝里的人，跟你喝一瓶酒的人，跟你吃一碗肉的人，还是隔着肚皮。隔着那么大的不同的背景、知识结构、父母的差异、成长背景的差异，你们很难对一个词都产生一样的概念，何况对一件事？所以说必须要交流，要开会。 我念过一个全职MBA（工商管理硕士），两年，在美国念。如果说这个MBA需要学到一个词，就是communication，交流。这个交流通过什么形式？开会。交流不好的时候去做事， 很有可能是破坏价值。 中国99%的领导都不会开会，中国式会议有四大痛点： 第一个痛点，冗长。领导夸自己一个小时，骂群众一个小时，互相扯淡一个小时，除了领导话痨，还有下属的话痨，抓住自己那点儿屁事儿，说啊说啊说，从头说到尾。还有一些自己竞争对手的话痨，总是说自己有多对，别人有多差，我为什么这么好，为什么领导还不提拔我？ 第二个痛点，无效。会议不准时，没有议题，没有准备，讨论的时候不聚焦，最后形不成共识，当然也没有执行。 第三个痛点，伤感情。本来还是好朋友，本来还是好的领导下属关系，开着开着掰了，摔门而去了，朋友都没得做了。 第四个痛点，冷场。开会就是一个形式，问谁，谁也不说，领导说啥，大家都举手说领导说的好。如果这种会，开不开，其实有什么意思呢？就是领导宣布一下决策，那为什么不写个邮件呢？ 今天想跟大家说的是，麦肯锡的开会法。 全球财富五百强中，做CEO的麦肯锡的人数最多，麦肯锡的开会法也是财富五百强的开会法。在我过去二十年繁重的管理工作中，几乎每天至少开三个会以上，总数超过两万。这两万次会提炼的经验，我在下边十分钟跟大家讲述。在麦肯锡，这十分钟讲的干货，会扩成两天的面对面的培训。 咱们只谈三步，会前、会中、会后，应该如何管理会议。 第一步：会前 会前做好五个“W”： What，开会的主要内容是什么，主要目的是什么。 When，何时开会。不能说，明天上午开。明天上午几点开？要精确到分钟。 Who，谁来开会。谁做主持，谁做发言，谁做参会者，谁做记录，他们来做什么，通知到每个人。 Where，何地开会。哪些人拨入，哪些人到会场。 Why，为什么我们开会。不能简单粗暴的说，“OK，明天过来开会”，把会议目的讲清楚，大家对此事的了解，对此事的动力要大很多，你的效果会好很多。 举一个简单的例子，我们在微信群里最近开了一个会，讨论2020年1月份我们有了新冠的疫情，解决这个疫情最终的方式，应该是疫苗，疫苗帮助自然的群体免疫。但疫苗发展到什么情况了，未来的趋势是什么样子，我们想有一个清楚的理解，所以开了一个关于疫苗开发进展的内部的小会。 When，我们约好北京时间晚上八点钟，方便美国早起的，方便欧洲的，还没有睡觉的时候来开； Who，群里边一共十八个人，已经有人举手说，八个人一定会来听一听，这八个人，有两个是生物制药学家，有一个病毒学家，有两个公共卫生学家，剩下的三个人，就是像我这样的，做投资的，做管理的，在药厂工作，在医疗投资机构工作； Where，各自的家里，就用微信视频； Why，我们想知道现在已经发展到什么阶段了，有什么样的技术路径，由哪几种公司在做哪几种疫苗，成功率可能有多大，还需要多长时间。这样方便我们安排相关的投资企业、相关的被投企业，之后的生产、工作和生活。 再往下说麦肯锡的开会法。 会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会，否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。 会议主讲人会前做好演讲演练。我告诉你一个好有意思的秘密就是，你想被大家了解，你想获得更多的机会，在会前好好做好演讲演练，是你最快捷的捷径。 准备一个会，一个常见的误区就是，如果你有一个小时的会议准备时间，你花55分钟再重新写PPT，重新Polish，重新完善PPT。应该要做的是，你把55分钟，用来想怎么讲，用来练，不仅是想，用来练怎么讲。 你明天只有五分钟，面对一堆高管，你可能想想，你一年有可能只有这么三次到六次的机会，你为什么不花一个小时，甚至两个小时，好好练几遍这五分钟，你这五分钟练好了，给别人留下深刻的印象，别人知道你能说清楚，能想明白，你将来就会有更多的机会。 最后在会前需要考虑的就是，会议细节再给一遍。如果有电话拨入，电话拨入的号码是什么，在不同地方应该是哪个免费的号码，以及参会的密码。 你如果两天前给，有可能这个信息已经丧失在茫茫的email中，或茫茫的微信信息中。在会前提前两三个小时再给一遍，大家就不用再翻自己的手机，让参会人需要的麻烦越少越好。 以上，是会前的一些准备，能做到会前这样准备的，你已经成功了一半。 第二步：会中 会中，开会了，终于到时间要开会了。 第一是到场，到场必须准时。不能准时的人控制不了自己的时间，控制不了自己时间的人，坦率讲，也就是控制不了自己生命的人。从根儿上，这样的人就不会是一个好的管理者。 交通拥堵，永远不是借口，北京、上海永远都会堵。我认识几个高阶的领导，我发现一个特点，到了部级领导，百分之八十的人会提前十分钟到十五分钟到会场。  会中的第二点，我不得不强调主持人。任何一个比较严肃的会，比较正式的会，最好有一个主持人。这个主持人是一个控局的人，要把整个流程管理好，什么时间发生什么事情，第二就是问题解决。 有些人是光管这个时间了，他没发现这个时间是用来干什么的，是用来解决问题的。也就是说一个好的主持人、好的控局人，他能一步一步的，从一个不成型的问题解决，到最后有一个共识，从头到尾解决好，这两个是作为主持人最重要的事情。 下面，一个会议主持人有些小的技巧： 比如说，在最开始的时候，可以强调四个P： 第一个P，purpose ，也就是说告诉大家会议的目的是啥。 第二个P，preview ，告诉大家，这个会会有几项内容，会有一个预先的预览。 第三个P，procedure ，也就是说一个会，咱们怎么进行。 你可以说，我们这是一个相对的头脑风暴会，大家有任何意见，可以随时举手说我要说我要说。也可以说咱们是一个汇报会，先由主讲人讲十分钟、十五分钟、二十分钟，讲完之后，我们有十分钟、十五分钟大家的讨论时间，有最后的总结时间，跟大家说好。 最后一个P，pay off ，就是这个会，我们希望最后达成什么样的，最后能离开会议室产生的效果。 我们需要完成什么样的决策，我们需要安排什么样的事情。如果有这么一个 pay off 的大家对于会议效果的预期，对于整个会形成这种效果会有很好的作用。你把你想要达成的效果搁在最先。 当然，如果会议里边有陌生人，大家彼此第一次相见，一定要彼此介绍，这样是起码的礼貌。 介绍的时候突出各自的姓、名，以及背景和角色。比如说他是一个大分子生物药的专家，国家“千人计划”的其中一个。这样的话，你介绍他，把他的背景介绍出来的时候，我们听他讲大分子药技术细节的时候，我们就会把他的发言当成专家的意见。 而他讲一些管理呀，营销呀，这些事情我们可以把他当成一个从常识角度讲管理问题的一个人。这样，大家彼此听的时候，带着一定的重点去听会有更好的效果。 介绍彼此之后，还有一个，我们在中国开会非常容易忽视，但是在欧美开会一定会要介绍的就是——逃生门。万一发生火灾、地震，最近的逃生门应该在哪儿。 还有一个主持人要做的事情，就是运用白板做关键记录。 有时候大家讨论，特别是在空气比较稀薄的地方，温度比较热的会议室，已经讨论了两、三个小时了。大家脑子很容易变僵，很容易变木，如果你有一个白板，你站起来写下讨论中的关键记录，其实对会议问题解决的推进有相当好的作用。 帮助有些说不清楚的人，提炼关键点。有时候，有些人，他是有点的，有货的，但他有时候倒不出来。他说了五分钟，说了三分钟，没关系，你的本事，作为主持人的本事，你把他的关键点拎出来。 你回去跟他确认一下，说，这个是不是您想说的，这是不是您的意见？这样，方便探究不同的意见，做好1+1>2。 再往下说一些小诀窍： 如果大家争起来了，争一些不能产生结论的点，以及争一些跟会议主旨无关的点，这在很多会上也很常见，那怎么办？ 有个英文词叫 “Parking lot” ，翻译成中文就是“停车场”。你单列出一张纸，你说这几个事情，咱们之后再讨论，或者说，我们讨论完主要问题之后再讨论，或者说，我们之后再安排会议讨论，把这些争论的跟会议主旨无关的点列在旁边，“Parking lot” 。 再往下说，失控的时候怎么办？大家真吵起来了，时间被拖出来了怎么办？ 回到原点。我们提醒大家，哎，最开始开会之前说什么了，我们要解决什么样的问题，我们有什么样的Purpose，我们有什么样的要解决的问题，我们应该如何来讨论，咱们大家都说好了，回到原点，控制好时间、控制好节奏。 控制好有些人的话痨和情绪，是另外一个点。 说起来有两类人，一类人，像我这样，把事情都想好了再说。但我也见过有些人，比如说谁谁谁、谁谁谁，我名字就不举了啊，我观察他们是说话的时候在想事儿，当然可能这里边有高晓松、有罗永浩等等，他们是在说话的过程中呢，把自己的问题想明白。 对于这类人，当然他们有他们的优点、优势，但是在有些会上，这类人有可能成为会议的破坏者。他说得太多了，他带着情绪说，他占了别人太多的时间。这种时候，你可以递他一瓶水，必要的时候，你要站起来，站在他面前，说某某某，您的说话时间到了。 如果大家都进入话痨和情绪的状态，特别是有很激烈的情绪状态，我的建议是停止。 没有什么不是睡觉不能解决的。如果时间已经接近晚上十二点了，开会时长已经超过三个小时了，甚至有人已经非常情绪化，要动手儿，要摔门而走了。这个时候，主持人要站起来说，好了暂停。 你很有可能发现，明天再讨论我们争执的这些点，百分之九十的争执点已经没了，甚至百分之百的争执点已经没了。我们只是太累了，我们只是太情绪化了，我们只是为了争论而争论而已。情绪管理非常重要，我们都还是人。 主持人还需要再做的，是控制大家玩儿手机。 你接手机的时候请你去屋子外边，会议室外边接手机。如果能做到这一点。坦率讲，在现在的这个商业环境里面，你已经做到比其他百分之五十的会要好了，所以控制大家玩手机。 最后一个主持人要做的，就是总结提炼发言人与参与人的观点，最后因为你要实现的是达成共识。达成共识有很多种小技巧，这块儿把最重要的技巧跟大家说，就是民主集中制。 也就是说，在会上要给大家足够的时间、足够的空间、足够的自由度，去说话。一旦每个人、主要的人都把话说完了，最后民主集中。 这种民主集中，又有几种方式。比如说，可以先从长单子到短单子，大家提供解决方案，A、B、C、D、E，我们能不能把最不靠谱的筛掉，只剩A、B、C。 下边儿有一个方式，举手表决，还有一个小方式，就是最后诉诸权威。 也就是说，开会一定有一个级别最高的，最后的负责人，他既然已经担当了这么多的责任，咱们可以说，如果举手表决之后发现票数相差不多，那让他做最后的总结发言，定我们这个会议的决策是什么，以及他为什么这么定。让他一个人的意见比我们的意见比平均每个人的意见多一些权重，这也是在会议里常用的方式。 这是主持人，你看一个主持人，还是需要做好多好多事的。一个人如果能主持好会，其实已经是一个挺好的管理者了。 下面再说不同人的角色： 发言人：发言人有两个最重要的原则，一要守时，给你十分钟，你就说十分钟，不要讲得太长，你讲长的时间就是占用别人的时间。 第二个原则，“金字塔原则” 。想守时，想用时间短，又把东西说明白，要苦练“金字塔原则”。这是一个老外的一个思考问题和表达问题的结构化原则。我们将来会有一个另外一个课程，专门讲怎么能实现金字塔原则。 用老外的一句话解决，一句话形容什么是“金字塔原则”，就是MECE原则。不重不漏，你说话这些点，基本上能够覆盖所需要说的全貌，同时又彼此没有重复。把最重要的说清楚，不要陷入某个具体细节，“不重不漏”，这四个字。如果用普通的中文表达，就是一个中心，三五个基本点，说完了就完了。 第三类人，参会人：你不是主持人，你不是发言人，你是参加会的人，那你有什么样的义务？在麦肯锡，我们给当时每个人灌输的一个观念，就是反对的义务——Obligation to dissent。 公司给你工资，给你时间，让你参加一个会，不是让你光去喝水的，不是让你光用餐巾纸的，不是让你在笔记本上练硬笔书法的。你要听会，以及你一旦有任何意见，哪怕你是最小的小兵头儿，你有 “obligation to dissent” ，你有反对的义务。 为什么要强调这一点？这一点再强调都不过分。因为往往参会的初级管理人员、初级工作人员，他对最一线的信息收集最全、最敏感，他有可能最没有一个固定的成见，他又是最没有利益冲突或利益裹挟的人。他如果看到一个问题，充满了反对情绪和反对意见，如果这时候他不说，对于整个事儿的风险，实际上是非常大的。 会议定了之后，如果再翻盘是一个很费事的工作。在定之前，如果有人有反对意见，如果你能鼓励他说出来，对整个的风控是一个极大的帮助。   最后一组人是记录人：相对正式的会议，最好有一个哪怕很简单的书面会议纪要。这样大家不会逼着彼此去想，会议上咱们讲了啥，说了啥，最后做的决策。因为人是有弱点的，有时候只想听自己喜欢听的，只想记自己想记的。 那我们对当时的情景产生罗生门这种状态，大家想的都不一样，听的都不一样，记得都不一样，那怎么办？如果有一页纸，那会议纪要，我们重新看会议纪要，这个问题就解决了。 第三步：会后 我们做了会议准备，我们好好开个会，会后并不是完了，离开会议室，只是这个会议效果的开始。 两点：一个是Follow Through，一个是Feedback。 Follow through就是督促执行。有可能是主持人做这个工作，有可能是一把手做这个工作，有可能是记录人做这个工作，就是会议做的决策。 谁，什么时候，干什么，递交什么东西，他要去盯着，要去隔三差五看，这件事做到什么程度了，现在发生什么情况。这是从Follow Through，是“跟踪”这个角度去看。 从另外一个角度就是Feedback。也就是说，具体做这个事儿的人，他有义务要跟相关的领导说，上次开的什么会，做了什么决策，让我做什么事情，我去做了，结果发生了什么。 如果他需要再召集一次会，那他请再召集一次会，如果不需要开一个会，他也要告诉相关的领导，事情发生得怎么样。要给一个Feedback，给一个反馈。 我是在实际管理工作中，特别不喜欢团队成员的一个态度，就是说：哎呀，这个事儿拖拖就过去了，或许冯老师就忘了。 从“成事心法”的角度，我不得不说，不一定每件事都做成，但是要做到件件有落实，事事有回音。如果你这么形成了习惯，很多事儿你会发现也就做成了。 总结这三步：不召开无准备的会，不结束没结论的会，不允许不落实的会。 欢迎在评论区留言，和我聊聊你的思考。也欢迎大家点击音频页面的“分享”按钮，把这一讲分享给你的亲人、爱人，或是朋友，甚至你的敌人，我们下期再见。 管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。